总监理工程师具有6大核心权利，决不能滥用更不能不用

根据《建设工程监理规范》的规定，总监理工程师具有审核施工组织设计的建议修改权、施工单位项目负责人的撤换建议权、分包项目负责人的撤换权等等的数项权利及相关的义务。但根据笔者多年的实践经验，监理例会主持权；质量安全问题通知施工单位整改权；情况严重时的停工权；施工单位拒不停工也拒不整改时向建设行政主管部门的报告权；质量验收的签字确认权；工程款支付的签字认可权等六项权利构成了权力的核心。

确切地说，这六大核心权利是总监理工程师指导工作的关键，如果运用得当就完全可以在项目上居于主导地位，你虽然没有建设单位的投资主导权，也没有施工单位的经济主导权，换句话说你虽然没有经济作为强大靠山，但是你的靠山是国家法律法规、规范标准、公平公正。也正是因为你没有钱，你才能大胆的利用这些强大的靠山，维护自己的权力。

因为建设单位和施工单位或多或少的都会因为本身的诸如为了实现进度目标、降低成本目标等的经济利益偶尔要踩踏法律的红线。而监理单位不会受到这方面的困扰，进度的滞后、成本的增加几乎与监理单位没有太大关联。因此，监理单位可以放开手光明正大的依法依规办事。在我们国家如今的法制社会里，他的钱再多，也不敢随意践踏法律的红线，在法律法规面前至少他也要红红脸，你说对吗？

然而，在实际工作中有些总监理工程师在项目上过得却不如人意，本来应该受到各方尊重的职位却做的卑躬鞠欺、畏首畏尾，甚至被别人看不起。究其根源在于个人本身缺乏综合把控能力、组织协调决策能力、辩证思维能力、随机应变能力、人情世故的洞察能力等。

在国家赋予我们的权力中不能合理运用，发现问题以后往往不知所措，不知道用哪一项权力，也不知道如何用，最为重要的是拿捏不好适度性。如果你还在为纷乱复杂的事务不知所措时，不妨读懂以下内容，以运用好以下的六大核心权力做为日常工作的切入点。

1、监理例会主持权。监理例会是否能够持续性的组织召开是监理工作稳步开展工作的前提。而第一次工地例会又是前提的前提。第一次工地例会虽然由建设单位主持，但是总监理工程师必须高度重视，因此，在第一次工地例会之前，总监理工程师必须与建设单位做好事先沟通，因为建设单位一般不了解例会的程序和主要内容，作为专业人员的监理要提前告知建设单位。另外就是总监在第一次工地例会上的精彩发言。

发言时间一般要控制在10分钟左右时间为宜，不能过短也不能过长；发言内容以宏观为主并说明具体事宜另行召开专题会议（比如监理交底会）；发言的声音要高亢有力；发言的语句要赋予逻辑性、哲理性、人文性、严肃性。第一次工地例会的成功召开是总监理工程师日后工作顺利与否的关键所在，千万不能轻视，必须大胆放开手脚的参与其中。

接下来的就是要持续性的组织好每周的监理例会，必要时还要组织专题会议。有些总监理工程师不善于言辞，总是爱逃避组织监理例会，总是觉得没有什么可说的，有时候还会故意找点事情借故离开现场推给总监代表或是专监主持。你这样的作风本身就是问题，也从侧面说明了这样的总监本身缺乏组织能力、缺乏问题的把控能力，相反却有着逃避问题的嫌疑。

一个合格的总监理工程师不是逃避而是运用好每一次监理例会的机会，在监理例会上要提出问题、解决问题、澄清问题，倾听各方意见，拿出自己独立的见解，并做好记录。另外，总监理工程师必须亲自审核会议纪要，会议纪要是我们监理单位展示自己的窗口，有些总监完全把会议纪要交给了资料员整理，资料员整理完成以后看都不看就发出了。

结果错字连篇、逻辑不通被建设单位笑掉大牙，人家还能看得起你吗？所以总监必须做到每期会议纪要亲自审核后再发出。会议纪要开完以后的下一步就是落实问题，在监理例会上议定的事项，总监必须安排专监逐一进行跟踪，在跟踪中发现的问题必须做到及时反馈，有必要的必须及时反馈给甲方。以便甲方及时调整决策。有些项目部的会议纪要同一个问题接连提出多期，但一直是璇儿不决，这样的例会其实就是在走形式，也更失去了意义，也是被建设单位看不起的重要原因之一。

2、安全问题（隐患）通知整改权。这项权利想必大多数总监都会在项目上不同程度的利用，因为这是最基本的权利和义务。每天巡视施工现场或多或少的都会发现质量安全问题甚至隐患。作为每一位监理人员运用好监理通知单是你工作成败的起点。监理通知单首先要主题鲜明、具体，语句切勿含糊其辞；然后要说明其可能引发后果的严重性；第三就是提出整改要求和整改时限。

监理通知单不能发的过于频繁，而要恰到好处。什么叫恰到好处呢？现场质量安全必须是处于可控状态，然后建设单位认可，施工单位也能够接受才行。过于频繁，且说的问题又都是范范的问题，导致施工单位都懒得给你回复了甚至是看不起你，这是大忌。当然，你一张通知单也不发，这肯定更是不行，因为监理通知单是体现监理工作的业绩之一。

3、安全隐患停工整改权。运用停工权的频率相对监理通知权少得多，但是也不能不用。至少我们要在关键时刻警示施工单位当然也包括建设单位。对于一些安全隐患较为严重的部位我们应该及时发出局部工程暂停令，一方面是真正避免安全事故的发生，另一方面也证明了我们监理单位不是吃素的，我们是负责任的。

当然如果你遇到的施工单位相对比较规范，基本上你提出的问题施工单位都能及时整改，这样的项目全程下来一张工程暂停令都不涉及也是很正常的，这里不含那些协商一致的停工。相反如果你的运气没有那么好，遇到的施工单位每天都是在跟你兜圈子，那就应该根据问题的严重程度适时采取下发工程暂停令的权力。

4、向主管部门报告权。多年的实践经验证明多数的施工单位基本上是用不到这项权力，注意是多数用不上，也就是关键时刻还必须要用的。有些总监理工程师面对施工单位的胡作非为，安全隐患不断叠加，且不服从项目监理机构的管理，这个时候我们就应该运用这项权力。这项权力有些人不敢用、不会用，在这个时候总是会显得畏首畏尾，前怕狼后怕虎。

就因为如此，一些项目错失了良机，导致发生了事故，到时候悔之晚矣，我们看到了一些事故案例，会有这样的描述，只有监理通知单、工程暂停令但没有报告。这就充分说明了这个项目的总监没有适时用好这项权力。有些总监总认为运用这项权力就会伤害各方的关系。其实不然，你只要运用得当，方法得当基本是不会伤害各方关系的。

5、质量验收签字确认权。这项权力势必每个总监都会用到，只是很多总监或者总监代表不会用导致工作一直处于被动地位。有些同志在审核施工技术方案时看都不看就大笔一挥签了字，在住建委带领的专家组检查时才发现工程概况写的都不对，逻辑不通等问题更是数不胜数。在分部工程验收时更是只是签字而已，现场的问题随处可见，但却视而不见就签字了。

你这样的做法可能你认为是在配合施工单位，其实人家根本看不起你，只会那你当成签字的工具而已，所以我们在审核文件，工序验收时必须仔细认真，有问题必须提出来，然后，根据问题来分类，对于那些不太重要的问题也必须跟施工单位说清楚，已警示施工单位后续工作要增加严谨性。这一条的重中之重在于连贯性，你第一次放松，后来会更不好管。

6、工程款支付签字确认权。这项权力可以说很多项目总监都会自动放弃，或者是履行签字而已，当我问到他们时，他们总会大倒苦水，比如说，施工单位直接找建设单位签字付款，根本不搭理监理，你还追着他去吗？这个时候作为总监就必须想办法，比如找建设单位项目负责人说清成破厉害，如果不通过监理单位签字你会承担什么责任；

再有就是，通过我们监理单位签字的目的，一是可以用工程款控制施工单位的施工质量的有效手段，保证安全平稳运行的重要条件。你把问题讲清楚了没有几个建设单位还会不用你签字的，最忌讳的是当面不说，总是在背后发牢骚，你背后发的牢骚一旦被建设单位知道了，人家又会怎么想呢！我想工程人都明白。