项目组织结构有哪几种 组织架构的类型

组织架构的设置根据管理方式、企业不同发展阶段进行调整的，是职能式还是直线式，是矩阵式还是事业部制，都需要先均衡考虑做出取舍。目前已经出现的组织结构有：直线式组织、直线职能式组织、事业部、矩阵式（虚拟组织）、流程型组织、平台型组织、生态型组织。

一、科层制（金字塔制、直线式组织）

科层制（又称官僚制、金字塔制、直线式组织）是建立在”组织理论之父”马克斯·韦伯的组织社会学的基础上，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。

主要特点是：适用于小型组织、单一管理结构。以生产流程化、标准化和科学化主导的组织架构。主要代表是福特汽车流水线。

二、直线职能式组织

直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Structure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。他是科层制的优化和演进，在大中型组织中尤为普遍。在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

主要特点是：快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

三、多事业部制

小艾尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司的第八任总裁，二十世纪最伟大CEO，是事业部制组织结构的首创人。事业部制最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

主要特点是：分权经营+集中政策控制，各事业部在总部宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算。

四、项目型组织

项目型组织（projectized organization，Project Organization） 是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。

项目型企业主要有：设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。

主要特点是：项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；团队成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。

五、矩阵式（虚拟组织）

矩阵型组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构，他把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。

主要特点是：矩阵型组织有了直接对项目负责的人、能够以项目为导向、有了客户问题处理中心、协调工作由项目管理队伍承担、能够明确责任、资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享、专业人员在技术上可相互支持、各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”。

六、流程型组织

流程型组织(Process-oriented Organization)是以系统、整合理论为指导，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织是以系统理论为依据，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。

主要特点是：突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，追求企业组织的简单化和高效化；组织所关注的重点首先就是结果和产生这个结果的过程；将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及的下一个部门视为顾客；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来实现信息流动，提高工作效率。

七、平台型组织

平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的人事权和决策权和分配权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。

平台型组织必须要有四大构件，主要是资源洼地、共享机制、价值理念、战略内核，这四大构件缺一不可。资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆的“支点”，资源能力越出色，“支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越有利于创客，“力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如同建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，减少了员工之间的内耗和矛盾，凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。

八、生态型组织

海尔张瑞敏提出打掉传统的企业顶层，打掉传统的少数人说了算模式，改而让每个人都可以是顶层，都可以说了算，创建海尔“人单合一”模式，把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。生态型企业希望的结果是快速响应外部市场需求、资源要素自由有效配置，内部利益交易、决策精准、创新不断涌现。

生态型组织是一种充分考虑员工需求的组织形式，他的核心思想是把组织看作一个复杂的生态系统，以更灵活的方式管理团队。生态型组织改变了传统组织中严格的结构和程序，重新定义了与员工之间的关系，让组织成员可以自由低发挥所有潜力。

主要特点是：“平台+小微”孵化小微企业、小微链群而不断涌现出“新物种”，实现自进化。例如：华为，统一指挥的军团。